Aurélien Debacq
Co-fondateur d'ALLOHOUSTON
Depuis cinq ans, le coût de construire un logiciel spécifique s'est effondré. Dans le même temps, l'écart d'équipement entre les grandes entreprises et les PME s'est creusé au point de tripler. On pourrait y voir une contradiction. Nous y voyons plutôt la démonstration de quelque chose que nous observons sur le terrain depuis un moment : ce qui empêche les PME de s'outiller n'a jamais vraiment été une question de prix.
Il y a une dizaine d'années, quand une entreprise nous demandait une application métier, il fallait à peu près tout écrire. Aujourd'hui, l'authentification, la gestion des rôles et des droits, les notifications, les exports, l'hébergement, le déploiement, la supervision : tout cela s'assemble à partir de composants matures que plus personne de sérieux ne redéveloppe. L'infrastructure se loue à la demande et se redimensionne au fil de l'eau, sans engagement de capacité.
Et depuis deux ans, l'intelligence artificielle vient comprimer les phases de conception et de réalisation. Pas en écrivant le produit à notre place, contrairement à ce qu'on peut lire un peu partout, mais en réduisant assez nettement le délai entre le moment où un besoin métier est formulé et celui où on peut le mettre entre les mains d'un utilisateur pour le tester pour de vrai.
Le seuil à partir duquel un produit sur-mesure devient rentable a baissé d'un ordre de grandeur. Ce qui constituait il y a dix ans un chantier de dix-huit mois, réservé à des organisations dotées d'une direction des systèmes d'information et d'un budget informatique dédié, se traite aujourd'hui en quelques mois.
La question qui se pose à un dirigeant de PME n'est donc plus vraiment de savoir si c'est faisable. Elle est de savoir si quelqu'un va l'accompagner pour le faire.
On aurait pu s'attendre à ce que cette baisse des coûts profite d'abord à ceux qui en avaient le plus besoin. C'est à peu près l'inverse qui s'est produit, et les chiffres sont assez brutaux.
Selon l'enquête TIC 2025 de l'INSEE, l'usage de l'intelligence artificielle concerne 15 % des entreprises de moins de 50 salariés, 31 % de celles qui comptent entre 50 et 249 salariés, et 58 % de celles de 250 salariés et plus. Entre 2023 et 2025, cet usage a bel et bien triplé chez les moins de 250 salariés, ce qui est une vraie dynamique. Sauf que, compte tenu des écarts de départ, le différentiel entre les moins de 50 salariés et les plus de 250 est passé de 16 à 43 points sur la même période.
Autrement dit, tout le monde accélère et l'écart se creuse quand même. Cela vaut la peine de s'arrêter une seconde sur ce que ça veut dire : la démocratisation d'une technologie ne produit pas mécaniquement sa diffusion. Les bénéficiaires réels de la baisse des coûts sont restés à peu près les mêmes qu'avant, à savoir les grands comptes et les startups financées. Si le frein avait été le coût, il aurait sauté. Il n'a pas sauté.
En France, 159 000 PME hors microentreprises et 6 600 entreprises de taille intermédiaire emploient respectivement 29 % et 25 % des salariés, et génèrent 23 % et 25 % de la valeur ajoutée. On parle donc de plus de la moitié de l'emploi salarié privé et de près de la moitié de la valeur produite dans le pays.
Il y a un autre chiffre INSEE, beaucoup moins cité, qui nous paraît dire l'essentiel. La quasi-totalité des salariés de grandes entreprises travaillent au sein d'un groupe international. C'est également le cas de 66 % des salariés d'ETI. Mais cela ne concerne que 14 % des salariés de PME.
Ce que cela signifie, très concrètement, c'est que dans 86 % des cas le centre de décision d'une PME, son capital et la destination de ses bénéfices se trouvent là où elle produit.
Et cela change beaucoup de choses à la question de l'impact. Quand un grand groupe gagne dix points de productivité, la valeur remonte d'abord vers un siège et des actionnaires qui sont le plus souvent situés ailleurs. Une partie redescend ensuite sous forme d'investissements sur les sites, ce serait malhonnête de le nier, mais l'arbitrage se fait à l'extérieur du territoire concerné et il peut changer d'une année sur l'autre. Le même gain de dix points dans une entreprise de quatre-vingts personnes installée dans une préfecture de vingt-cinq mille habitants finance une embauche, une machine, un agrandissement d'atelier. La décision se prend sur place, par des gens qui vivent là.
Il y a l'emploi, évidemment, et c'est le plus visible. Mais il y a aussi l'accès aux services, la qualité de l'environnement, la santé, l'attractivité d'un bassin pour ceux qui envisagent de s'y installer, et cette chose difficile à mesurer qu'on appelle la cohésion sociale. La prospérité locale n'est pas un supplément d'âme qu'on ajouterait à un raisonnement économique. C'est la condition d'une vie sociale et démocratique apaisée, et d'un équilibre soutenable entre les territoires.
Revenons aux 43 points. Un écart d'outillage se transforme assez vite en écart de productivité. Un écart de productivité devient un écart de compétitivité, en particulier face à des concurrents étrangers qui, eux, se sont équipés. Et un écart de compétitivité se solde tôt ou tard par un écart d'emploi. Or l'emploi, dans une PME, est un emploi qui ne se délocalise pas facilement, parce qu'il est attaché à un site, à un savoir-faire et à un bassin.
Une remarque qu'on nous fait souvent, et qui mérite une réponse : les PME sont aujourd'hui très correctement équipées. C'est vrai, et il faut le dire. Sur la comptabilité, la paie, le CRM, la messagerie, le stockage, les outils du marché font le travail, souvent mieux que ce que n'importe qui pourrait développer en interne. Personne n'a besoin de nous pour ça.
Le problème se situe ailleurs. Ce qui reste non couvert, c'est précisément ce qui fait la spécificité de l'entreprise : la manière particulière dont elle coordonne ses flux, séquence sa production, gère ses cas particuliers, tient ses engagements auprès de ses clients. Et il faut résister à la tentation de considérer que ces process spécifiques sont des bizarreries qu'il faudrait normaliser pour rentrer dans un outil standard. Dans la plupart des cas que nous rencontrons, c'est exactement l'inverse : ces spécificités sont ce qui rend l'entreprise compétitive.
Le Baromètre France Num 2025, conduit par la Direction générale des Entreprises auprès de 11 021 entreprises, met bien cette impasse en évidence. 78 % des dirigeants estiment que le numérique apporte un bénéfice réel à leur activité, mais ils ne sont plus que 40 % à constater un effet sur leur chiffre d'affaires, et 34 % sur leurs bénéfices. Trente-huit points d'écart entre la conviction et le résultat mesuré.
On peut résumer la situation ainsi : elles y croient, elles se sont équipées, et pourtant ça ne produit pas de valeur métier. La raison nous semble assez simple, c'est que l'outil générique ne touche pas au cœur des opérations.
Un façonnier cosmétique de pointe, deux sites de production dont un aux États-Unis, une soixantaine de brevets, qui formule pour Chanel, Estée Lauder, L'Occitane ou Givaudan. Toute la planification de quarante-cinq lignes de production reposait sur un unique fichier Excel, extrêmement sophistiqué, enrichi pendant des années par les retours du terrain. C'était un véritable outil sur-mesure, et il faut lui reconnaître cette qualité. Le problème, c'est qu'une seule personne dans l'entreprise savait vraiment le manipuler. Les commandes étaient récupérées à la main depuis l'ERP chaque jour, puis réinjectées de la même façon. Et le moindre aléa machine imposait une replanification longue et fastidieuse.
Avant d'envisager un développement spécifique, trois alternatives avaient été examinées sérieusement : faire évoluer l'ERP pour y intégrer la planification, prendre une solution du marché et la paramétrer, ou automatiser l'Excel existant en VBA. Aucune des trois ne couvrait la complexité réelle du besoin, ni ne répondait à l'urgence opérationnelle.
Un groupe de voyages installé dans une préfecture de vingt-quatre mille habitants, en Aveyron, 250 salariés, une centaine de millions d'euros de chiffre d'affaires. Sa cellule de réservation d'autocars grandissait plus vite que ses méthodes et ses outils : des centaines de voyages et d'autocaristes partenaires à coordonner, à la main dans Excel, sans structuration réelle de la collaboration avec les prestataires.
Un groupe de fret maritime vers les outre-mers, deux sociétés à faire cohabiter, une clientèle de particuliers. Un parcours de devis en rupture, donc des prospects perdus faute de suivi, et aucun outil du marché capable d'outiller ses opérations telles qu'elles se déroulent réellement.
Trois secteurs qui n'ont rien à voir, et un point commun : un process trop spécifique pour qu'un éditeur le couvre un jour, et trop critique pour rester dans un tableur.
Le cas du façonnier nous paraît instructif, parce qu'il illustre quelque chose qu'on rencontre presque partout. Son fichier Excel fonctionnait. Aucune ligne comptable ne signalait de problème, aucun indicateur ne clignotait, et l'inaction ne coûtait rien de visible.
Sauf qu'elle coûtait un plafond de croissance, un risque d'homme-clé considérable, et à peu près une journée par semaine passée en manipulations. C'est toute la difficulté du coût invisible : la double saisie, le fichier partagé que trois personnes modifient en même temps, la personne qui détient le process dans sa tête et qui part à la retraite dans quatre ans. Rien de tout cela n'apparaît au bilan. Et tout cela borne malgré tout ce que l'entreprise pourra devenir.
Il faut dire aussi le côté encourageant, parce qu'il est réel. Une PME est un terrain plus favorable qu'un grand compte pour ce type de projet. Il y a moins de systèmes historiques à contourner et moins de dépendances à négocier. La décision se prend dans la pièce où on en discute, et souvent dans la semaine. Un outil déployé sur quarante ou quatre-vingts personnes produit un effet immédiatement visible, ce qui facilite énormément l'adhésion des équipes. Une PME peut aller nettement plus vite qu'un grand groupe, et c'est un avantage qu'elle exploite très rarement.
Bpifrance Le Lab a identifié le premier frein à la transformation, et il est remarquablement stable quel que soit le niveau de maturité de l'entreprise : c'est la complexité du sujet lui-même, aussi bien dans sa compréhension que dans les actions à mener (guide pratique, Bpifrance Le Lab).
Ce n'est donc pas un manque d'appétit, et encore moins un manque de lucidité sur les enjeux. C'est un manque de prise sur un sujet dont on ne maîtrise ni le vocabulaire ni les repères.
Une PME sait décrire un problème opérationnel avec une précision qui nous impressionne régulièrement. Ce qu'elle n'a pas, c'est la compétence qui transforme cette description en périmètre de produit : arbitrer ce qui entre dans une première version et ce qui peut attendre, distinguer un besoin réel d'une habitude héritée, décider ce qu'on modélise proprement et ce qu'on code en dur pour aller plus vite, estimer ce qu'une fonctionnalité coûtera réellement une fois développée et maintenue.
Faute de cette compétence, le cahier des charges est soit trop vague, soit trop prescriptif. Les deux mènent à peu près au même échec, l'un par dérive de périmètre, l'autre par livraison d'un produit conforme à la demande mais inadapté à l'usage.
Les chiffres confirment assez bien ce constat. Toujours selon Bpifrance Le Lab, 87 % des dirigeants ne font pas de la transformation numérique une priorité stratégique, et parmi ceux qui en ont pourtant une vision, 63 % n'ont pas établi de feuille de route claire pour la mener. Un quart seulement associent leurs équipes opérationnelles au projet, alors que ce sont elles qui l'utiliseront.
Et quand ces entreprises cherchent à se former pour combler ce manque, elles ne savent pas vers qui se tourner. Le Baromètre France Num relève que 37 % des dirigeants de TPE et PME souhaitent se former mais ignorent quel organisme solliciter, contre 22 % l'année précédente. L'écart d'accompagnement se creuse donc lui aussi, ce qui est un signal assez inquiétant.
Il faut être clair sur un point : aucune des offres disponibles n'est mauvaise en soi. Simplement, aucune n'a été conçue pour une PME qui doit construire un produit métier.
Une ESN facture à la journée, ce qui veut dire que le risque de dérive de périmètre reste intégralement chez le client. Un freelance, aussi bon soit-il, crée une dépendance à une personne et n'offre aucune continuité en cas d'indisponibilité ou de départ. Une agence web sait très bien faire un site, ce qui n'est pas la même chose qu'un système d'information métier. Et un éditeur de SaaS ne négociera jamais les trente pour cent du besoin qui manquent, puisque son modèle repose précisément sur le fait de ne pas les traiter.
C'est probablement l'impasse la mieux documentée. Dans l'étude de Bpifrance Le Lab consacrée à l'IA, chez les dirigeants les plus bloqués, 88 % citent le manque d'expertise et de compétences internes comme premier obstacle.
Le problème, c'est que recruter ne le résout pas. Il y a le coût, bien sûr, et la faible attractivité d'une PME face à des employeurs du numérique qui paient mieux et offrent des perspectives plus lisibles. Il y a l'impossibilité d'évaluer techniquement un candidat quand on n'a personne en interne pour le faire, ce qui transforme le recrutement en pari. Mais il y a surtout une raison plus structurelle, dont on parle peu : un développeur seul dans une PME n'a ni pair avec qui confronter ses choix, ni perspective d'évolution. Il finit par partir, et le turnover devient structurel. Un client voyagiste me confiait récemment sa difficulté à recruter un DSI, après plusieurs tentatives. Ce n'est pas un problème d'attractivité de l'entreprise, qui est par ailleurs très saine. C'est un problème de format de poste.
C'est le point que la plupart des discours sur la prétendue frilosité des PME manquent complètement, et il mérite qu'on s'y attarde.
Un projet raté à cent mille euros chez un grand compte, c'est une ligne budgétaire qui s'absorbe dans un exercice. Dans une entreprise de soixante personnes, c'est l'investissement de l'année, une équipe qu'on a mobilisée pour rien et qu'il faudra remotiver, une crédibilité entamée en interne, et un dirigeant qui ne réessaiera pas avant cinq ans. On comprend qu'il hésite.
Cette asymétrie de conséquence est à notre avis le vrai frein, bien davantage qu'un supposé manque d'audace. Reprocher à un dirigeant de PME sa prudence sans regarder ce qu'il risque réellement, c'est passer à côté du sujet.
C'est là que la plupart des offres se trompent de problème, et nous nous sommes trompés aussi pendant un temps.
Une PME a parfaitement la capacité d'investir, dès lors que le business case tient et qu'elle a la certitude de pouvoir aller chercher les gains attendus. Ce qu'elle ne peut pas absorber, ce n'est pas le montant, c'est l'incertitude. Il ne s'agit donc pas de faire une remise, mais de réduire le risque. Ce sont deux conversations complètement différentes.
Voici les conditions qui nous paraissent devoir être réunies.
Transférer le risque de périmètre au prestataire. Cela passe par un engagement au forfait sur une mise en production effective. Si le cadrage a manqué quelque chose, et il manque toujours quelque chose, c'est le prestataire qui absorbe. C'est la seule mécanique qui aligne réellement les intérêts, parce qu'elle rend le prestataire responsable de la qualité de son propre cadrage.
Un cadrage qui produit une décision, pas un document. Court, situé en amont, et qui se termine par un périmètre arbitré et un chiffrage ferme. Concrètement : des entretiens individuels avec ceux qui font le travail, un atelier sur les processus, la modélisation des parcours cibles, un prototype cliquable, une feuille de route découpée en lots, un chiffrage ferme sur les premiers lots et explicitement à affiner sur les suivants. Et surtout, une liste écrite de ce qu'on a volontairement sorti de la première version. Le livrable d'un bon cadrage, c'est autant ce qu'on ne fait pas que ce qu'on fait. L'entreprise doit pouvoir dire non à l'issue de ce cadrage sans avoir engagé son année.
Un interlocuteur unique qui couvre le produit, la technique et le déploiement. Puisque personne en interne ne fera la traduction entre le métier et le produit, il faut qu'elle soit portée par la même équipe du début à la fin. C'est aussi ce qui évite les ruptures et les temps morts entre les phases du projet, qui sont l'un des grands facteurs d'échec.
Un horizon court. Trois mois jusqu'à la production. Au-delà, deux choses se produisent : le contexte métier a bougé, et le sponsor interne a perdu la main sur son propre projet. Sur le projet de planification industrielle évoqué plus haut, il s'est écoulé douze semaines entre le début de la conception et la mise en production. L'outil est aujourd'hui utilisé par quatre-vingt-quinze personnes, du directeur de production aux techniciens d'atelier, et l'entreprise estime à une demi-journée par semaine le temps gagné sur la planification.
Pas de technologies de pointe. Des briques éprouvées, des composants déjà écrits et déjà maintenus, et les outils déjà en place conservés et intégrés plutôt que remplacés. L'innovation doit se trouver dans l'usage métier, pas dans la pile technique. Une PME n'a aucun besoin d'être en avance technologiquement, elle a besoin que son outil fonctionne encore dans dix ans et qu'un autre prestataire puisse le reprendre si nécessaire.
Un produit qui lui appartient vraiment. Le code, la documentation, le transfert de compétences. La peur de la dépendance au prestataire est parfaitement légitime, et elle se traite contractuellement et techniquement, pas par des déclarations de bonne intention. Le projet aveyronnais est en production depuis 2022 et continue d'évoluer, avec six cents voyages et mille appels d'offres orchestrés chaque année. C'est une relation longue par choix, ce qui n'a rien à voir avec une relation longue par captivité.
Un mot sur le financement, puisqu'il entre dans le business case. Les projets de développement d'un nouveau produit numérique ouvrent droit au Crédit d'Impôt Innovation, qui permet à une PME éligible de récupérer 20 % du montant sous-traité, et jusqu'à 60 % en outre-mer. Cela ne change rien à la nature du risque, mais cela déplace le seuil à partir duquel la décision devient raisonnable.
La technologie s'est démocratisée. Son accès, lui, ne s'est pas démocratisé du tout.
Les entreprises pour lesquelles un produit métier sur-mesure aurait le plus d'impact, celles qui portent l'emploi et la valeur dans les territoires et dont les gains restent là où ils sont produits, sont précisément celles qui y accèdent le moins. Ce n'est ni par manque de moyens, ni par manque d'ambition. C'est parce que personne ne leur a donné une méthode lisible et une garantie de résultat.
Outiller le tissu des PME est probablement le meilleur levier de performance économique localisée dont nous disposons aujourd'hui. Il reste massivement sous-exploité, et nous trouvons que c'est un gâchis.
Si vous n'avez jamais mené de projet produit, la première difficulté n'est d'ailleurs pas technique. Elle consiste à savoir par où commencer, ce qu'il faut exiger d'un prestataire, et comment vérifier en chemin qu'on ne se trompe pas.
Nous sommes en train d'écrire le guide que nous aurions aimé pouvoir donner à nos premiers clients : Comment lancer un projet produit quand on n'en a jamais fait.
Il couvrira notre méthode de cadrage, les questions à poser à un prestataire avant de signer, les signaux d'alerte à repérer en cours de projet, et la façon dont nous arbitrons le périmètre d'une première version. Laissez-nous votre adresse, nous vous l'envoyons dès qu'il est prêt.
Et si vous avez une question précise que vous aimeriez y voir traitée, écrivez-la nous en même temps. Nous écrivons ce guide pour des dirigeants qui n'ont jamais fait ça, autant qu'ils nous disent eux-mêmes ce qui les bloque.
Si le bouton ne s'ouvre pas dans votre messagerie, écrivez-nous directement à allo@allohouston.fr
Sources
